Мне бы хотелось больше драйва, чтобы сотрудники в компании относились к своей работе не просто как к обязательству, которое надо выполнять, а чтобы мы напоминали эдакую секту безумцев, которые верят в то, что они делают.

Кирилл Юрьевич, когда вы поняли, что логистика – ваше призвание? С чего начинался ваш профессиональный путь?

Все получилось случайно. Я работал IT-специалистом и искал возможность перейти на работу в иностранную компанию. Это было в далеком 1992 году.  Я подал заявление в кадровое агентство и мне сообщили, что как раз сейчас в Hilti (строительная организация) открыта вакансия директора по информатике-логистике. И если что такое информатика я понимал в тот момент хорошо, то что такое логистика – даже слова такого не знал. Но в то время понимание основ информатики и способность хорошо говорить по-английски были абсолютно всепобеждающими ключевыми преимуществами и поэтому меня взяли сразу на эту позицию. И с тех пор пошло! У меня есть большой мастер-класс, посвященный по сути дела моему жизненному пути, как я проходил через различные перипетии и время от времени различные институты меня приглашают рассказать об этом студентам.

STS Logistics имеет репутацию компании, активно внедряющей цифровые технологии на предприятии. Какие участки операционной деятельности сейчас максимально автоматизированы, а в каких применяется преимущественно людской труд? 

Цифровизация – это целый мир и с моей точки зрения наша компания находится сейчас только на первой ступени этого мира, мы пытаемся даже не автоматизировать, а просто оцифровать работу наших сотрудников. То, чем мы занимаемся последние три года, по сути, создание внутренней ERP. Это когда сотрудники вносят информацию в единую систему для того, чтобы ее не надо было заводить туда по нескольку раз. И это не что-то, что является прорывом и меняет мир, это просто оцифровка работы сотрудников. Потому что в информационной базе можно надстраивать кирпичики, оптимизировать работу, интегрироваться с личными кабинетами наших подрядчиков, перекачивать большие объемы информации, анализировать BigData и на основании всего делать выводы. В этом мы сейчас пока на стартовом этапе. Тем не менее сейчас нам почти полностью удалось ввести все наши направления деятельности в единую цифровую базу (ЦОБ). И на данный момент мы всё больше продуктов запускаем в этой ЦОБ, осталось только завести туда внешнеэкономическую деятельность. После этого будем заниматься такими условно «вкусными» вещами, как оптимизация процессов и личные кабинеты. Будет много интересного!

Что касается ручного труда – очень много чего можно сделать лучше и быстрее чем мы делаем сейчас. Но зачастую сталкиваешься с ситуацией, когда делать руками элементарно дешевле, чем использовать автоматизацию, роботов. Например, не секрет, что в нашей компании примерно 60% сотрудников — это сотрудники складов. Они работают в информационной системе WMS (система управления складом). Эти люди получают задание на экран радио-терминала и идут его выполнять. Уже сегодня есть роботы, способные обеспечить горизонтальные перемещения груза по складу и выполнить другие элементарные операции. То есть мы находимся на стартовом этапе роботизации, когда, с точки зрения информационного процесса, заменить человеческий персонал роботами уже вполне реально, но мы не делаем этого по одной простой причине – люди стоят дешевле, но в процессе масштабирования робототехника станет дешевле и в перспективе пяти лет мы сможем сократить персонал минимум в два раза просто за счёт роботизации.

Известно, что в 2020 году STS Logistics не сокращало людей, несмотря на тяжелую экономическую ситуацию в стране. За счет чего получилось не уйти в глубокий минус и сохранить кадры?

Это было большое комплексное решение, ведь уже в марте прошлого года мы понимали, что пандемия — это масштабное мероприятие. Мы не представляли, насколько долгосрочное, думали, что от трех месяцев до полугода. А получилось, что уже больше года люди носят маски и соблюдают другие ограничения. В тот момент мы разработали три сценария. Все они были связаны с потерей выручки и с перераспределением работы. Было очевидно, что, в зависимости от того по какому сценарию пойдем – такие меры надо будет предпринять. И если бы пошли по жесткому сценарию, то не избежали бы сокращение персонала. Но ситуация развернулась в лучшую для нас сторону. Отчасти это было связано с тем, что многие наши клиенты — это продуктовый ритейл и дискаунтеры, торгующие недорогими продуктами питания. Поэтому март 2020 года не был для нас убыточным. Наоборот, это был второй Новый год, потому что все покупали гречку с тушёнкой и все это надо было больше грузить и вывозить. И это предвидение ситуации, просчитывание и выстраивания сценариев, позволило нам перераспределить работу между людьми, частично отказаться от аутсорсинговых услуг и, как следствие, мы удержали персонал, фонд оплаты труда и никому не понизили зарплату. Всё выплачивали вовремя и избежали масштабных сокращений. Это управленческий успех.

Какое направление в бизнесе на данный момент сосредотачивает максимальное количество ресурсов и по какой причине (инновация или наиболее востребованное)?

Мы занимаемся комплексной логистикой 3PL. Наша задача – перемещение грузов от двери до двери с учетом всех промежуточных этапов. Это международная перевозка, таможенное оформление грузов, внутренние перевозки, складские операции и прочее.  В зависимости от потребностей клиентов мы оперативно перестраиваем потоки наших клиентов и бизнес-процессы. Например, сейчас очень востребован мультимодальный и складской бизнес. На фоне этого мы запускаем дополнительные складские операции. Хорошо, когда клиенты делают заказы на работы под ключ, связанные не с отдельно взятыми перевозками и операциями, а именно комплексные решения.

У нас хорошо развивается внешнеэкономическая деятельность, когда мы закупаем за границей товар в интересах клиента, делаем таможенное оформление, привозим в Россию, раскладываем на несколько складов и развозим в торговые точки. И это интересный бизнес, поскольку он позволяет не просто выполнять элементарные операции, но и балансировать загрузки наших ресурсов, чтобы в нужное время определенный товар в необходимом объеме попал в нужное место. Знаете, есть такое – 7R? Это правило логистики. Его можно сформулировать следующим образом: «Поставка нужной продукции в правильном количестве и должном качестве в установленное время в необходимое место конкретному потребителю с оптимальными затратами». Как раз такие комплексные решения позволяют выстраивать логистику, чтобы всё правильно оказалось.

В каких регионах России и зарубежья вы видите дальнейшее расширение присутствия STS Logistics?

Мне бы хотелось роста компании не в плане географического покрытия всего и вся, а роста за счет фокуса на конкретных направлениях деятельности и в первую очередь для России, потому что здесь я вижу большой нереализованный потенциал. Хотелось увеличить наши возможности в Санкт-Петербурге, на мой взгляд они там явно недостаточны. Также мы могли бы присутствовать более масштабно в районе Волги, в частности Татарстане. Огромный потенциал на Дальнем Востоке, которой сейчас мы реализуем не в полную силу. Нужно наращивать мощность в тех местах, где мы уже присутствуем. Пока не видим развития в Узбекистане, Сирии. Отлично чувствуем себя в Краснодарском крае (Ростов, Новороссийск), у нас там достаточно прочное присутствие. 

Тренды в логистике на ближайшие 10 лет – какие еще утопия, а без каких становится сложно конкурировать уже в 2021 году?

У большинства крупных компаний есть так называемые радары логистики. Это видение инноваций на ближайшую и дальнюю перспективу. Для нас первичные инновации это интеграционные процессы с нашими клиентами. К примеру, с компанией Procter&Gamble у нас внедрено IT-решение уровня блокчейн, когда мы формируем и передаем информацию с помощью электронного документооборота. С помощью этого решения Procter & Gamble может обмениваться данными c компанией Х5, выделяя блоками важную информацию о товаре. К примеру: выручка от определенного товара, наиболее значимый вид продукции, у какого товара заканчивается срок годности, а какого товара нет на складе (заканчивается) и прочее. Всего по данному решению может анализироваться 11 параметров. Опираясь на полученные данные, можно подбирать товар и отгружать их партиями в течение рабочего дня. Procter&Gamble видит состояние склада онлайн, потому что мы быстро загружаем информацию. Соответственно X5 также это видит и может подбирать для отгрузки более значимые в данный момент товары. По итогу потери магазина Х5 от продажи продукции Procter&Gamble будут значительно меньше, прибыль вырастает.

Какие качества характера стали ключевыми в вашей профессиональной карьере?

Наверное, самое главное — это сохранение спокойствия и уверенности в правильности своих действий. Бизнес, особенно в России, связан с бесчисленным количеством вызовов, как внутренних, так и внешних. Иногда кажется, что ты просто сидишь на бомбе, которая вот-вот взорвётся и только какая-то внутренняя уверенность в том, что ты сможешь это преодолеть, позволяет жить и работать дальше, не разорваться на тысячу мелких частей, не бросит всё, не спится и не уйти.

Кулинарное дело – ваше хобби. Есть ли у вас особенное авторское блюдо, которым вы гордитесь?

Когда ты отдаешь много энергии работе, её надо где-то восстанавливать. Музыка, спорт, кулинария — это те источники, помимо общения с близкими, откуда я могу черпать энергию для восстановления. Мне хотелось научиться готовить профессионально, поэтому я прошел два курса Аркадия Новикова и сейчас готовлю на уровне полупрофессионального повара. На этом уровне ты перестаешь мыслить готовыми рецептами. Я прихожу на рынок, смотрю на мясо или рыбу, ищу самое свежее и в голове возникают различные варианты готовки, с чем и как этот продукт можно сочетать. Это не совсем экспромт. Это понимание что с чем хорошо сочетается. Иногда эти сочетания совершенно неожиданные. Например, можно соединить сыр Фета с арбузом и сверху полить соусом Бальзамико. Попробуйте, результат вас удивит. Есть хорошая книга «Азбука вкуса». В ней рассказывается именно про сочетание вкусов, иногда они совершенно неординарные, но, если понимать как это в целом работает – получаются очень интересные решения.

Бизнес-планы на 2 полугодие 2021 года?

Второе полугодие всегда намного лучше, чем первое, в том числе из-за отсутствия длительных праздников. У меня очень оптимистичный настрой на этот период. Мы участвуем в большом количестве тендеров, компания движется вперед. Ме бы хотелось больше драйва, чтобы  сотрудники в компании относились к своей работе не просто как к обязательству, которое надо выполнять, а чтобы мы напоминали эдакую секту безумцев, которые верят в то, что они делают. В таком случае это самая правильная организация бизнеса. Это «горящее» состояние свойственно стартапам. Но мне бы хотелось вывести компанию из уже размеренного, устоявшегося состояния и немного взбудоражить.